Tue, 13 Jun 2006 03:20:00 +0000

RESUMEN EJECUTIVO

Darles a los diseñadores más poder.

Lafley le otorgó un papel clave al diseño, al considerar que P&G necesitaba vender no sólo productos, sino las experiencias del consumidor en contacto con ellos. Claudia Kotchka, vicepresidenta de innovación y estrategia de diseño, sostiene que es esencial que la marca pueda asociarse a diferentes sensaciones positivas experimentadas por quien la ha elegido.

Abastecer a mercados emergentes.

Al asumir como presidente, Lafley ubicó a los mercados en desarrollo como una prioridad estratégica para la compañía. La presencia de P&G en esos países era menor que la de sus competidores, y debido a su estructura de costos, nunca había podido vender a precios económicos sin sacrificar margen de ganancias. El cambio introducido consistió, entonces, en reducir los costos de fabricación para estar en condiciones de ofrecer productos más accesibles y rentables. Otro reflejo del cambio es la significativa presencia de la empresa en China, donde empezó a fabricar TIDE, siguiendo el “modelo Coca-Cola” (una “fórmula secreta” que sólo maneja la compañía, y componentes adicionales estándar que aportan los proveedores locales).

Buenos resultados y algunas dudas.

Además de concentrar a la empresa en sus negocios más rentables, para superar definitivamente la crisis Lafley tuvo que orientarla hacia la innovación, lo cual implicó un importante cambio cultural.

La compañía apartó su atención de los “commodities”, es decir de los productos prácticamente indiferenciados de los rubros alimentación y bebidas, y la concentró en negocios con márgenes de crecimiento y de rentabilidad más altos, como los del cuidado de la ropa, de la belleza, del bebé y la familia, y de la salud.Gracias a las innovaciones, P&G comenzó a resurgir como una empresa de crecimiento modelo y experta en el desarrollo de marcas.Hoy, la compañía posee alrededor de 300 marcas conocidas – algunas de ellas líderes- en casi 80 países. Durante el año fiscal 2003 la empresa alcanzó uno de los mejores desempeños globales en casi una década. P&G consiguió un crecimiento sostenido y duradero, generado casi en su totalidad por los negocios centrales de la compañía. Además del muy valioso crecimiento orgánico, creció con la adquisición de Clairol y Wella, que incrementaron el negocio del cuidado del cabello. La tendencia se mantuvo en el ejercicio 2004, donde las ventas se incrementaron un 19 por ciento, alcanzando la extraordinaria cifra de US$51.407 millones. Tanto las ventas como las ganancias aumentaron en todas las unidades de negocios, ratificando lo acertado la política de Laafley.Sin embargo, hay analistas que aún dudan de su capacidad para sostener el crecimiento de P&G en el largo plazo. El desafío no es menor en una industria en la cual la mitad de los nuevos productos fracasa en los 12 meses posteriores al lanzamiento. Pero la meta que Lafley se fijó es clara: CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN CUYO ÉXITO PERDURE CUANDO él YA NO esté. Trend Management.cl – Laura Babini. Información adicional en e-mail on Demand, código 113.

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Tue, 13 Jun 2006 03:17:00 +0000

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